Es gibt ja immer etwas zu tun. Digitalisierung vorantreiben, Innovationen schaffen, agiler und produktiver werden. You name it. Dann setzt man ein Transformationsprogramm auf, ändert Prozesse, schult Menschen, schreibt neue Werte auf. Aber nicht selten bleiben die Programme stecken und erreichen vor allem eines nicht: einen Wandel der Mindsets der Mitarbeiter. War es nicht das, was wir eigentlich wollten?

Gemeinsam haben Meggy Sailer und Marcus Schaper darüber nachgedacht, was es braucht, um Transformationsprogramme nachhaltig erfolgreich zu gestalten. Ein ganz wichtiges Instrument, das jede Führungskraft (aber nicht nur die) beherrschen sollte, ist die Unternehmenskultur. Wer jetzt denkt: ‘Keine Ahnung, wie das konkret gehen soll’, dem sei hier Abhilfe geboten. Dieser Artikel ist ein kleiner Leitfaden (nicht nur) für Führungskräfte in fünf Schritten, wie man sich die Kraft der Unternehmenskultur in Transformationen zunutze machen kann.

Sonst kann sich schon mal das berühmte Zitat von Peter Drucker bewahrheiten : “Culture eats strategy for breakfast”.

Schritt 1: Ändere Dein Mindset

Was sie von ihren Mitarbeitenden erwarten, müssen Führungskräfte auch selbst bereit sein zu tun. Fangen wir gleich damit an. Der erste Schritt bedeutet schlichtweg, Unternehmenskultur als wichtige Determinante von Transformationen anzuerkennen. Und dann danach zu handeln.

Es ist ohnehin immer sinnvoll, die Kulturveränderung, die man im Ziel erreichen möchte, auch auf dem Weg schon anzuwenden. Nicht nur, dass man wertvolle Erfahrungen sammeln kann, auch nehmen die Mitarbeitenden die Ernsthaftigkeit ganz anders wahr.

“Du kriegst nur Buy-In von Anfang an, wenn Du die Leute fragst, was sie wollen und was sie nicht wollen”, bestätigt auch Meggy Sailer ihre Erfahrungen. Daraus ergeben sich gleich ein paar Anregungen für neues Denken:

• Unternehmenskultur gehört auf die Agenda des Management, nicht an HR delegiert
• Wir fragen zu Beginn des Strategieprozesses, was Mitarbeitende wollen, nicht erst hinterher fragen, wie sie es fanden
• Strategie und Kultur gehen Hand in Hand, nicht Kultur folgt Strategie

Schritt 2: Mache einen Kultur-Scan

“Kultur bildet sich automatisch, wenn Leute zusammenfinden”, sagt Meggy, und weist darauf hin, dass Kultur immer existiert, sich ständig verändert und nicht top-down definiert werden kann. Aber man kann Kultur verstehen.

Dabei hilft ein Kultur-Scan, der die verschiedenen Dimensionen von Kultur unter die Lupe nimmt. Halt! Bevor wir jetzt in die Details gehen, sollten wir nicht kurz definieren, was wir unter Unternehmenskultur verstehen? 

Ok, hier der Versuch einer knappen Definition: Unternehmenskultur ist…

• die Haltungen, Werte und Ansichten, die zumindest von größeren Gruppen von Mitarbeitern geteilt werden und ihr Verhalten beeinflussen;
• die sichtbaren Verhaltensmuster der Mitarbeitenden;
• und zwar sowohl formal definierte Elemente (wie Handlungsanweisungen oder Ziele), als auch real gelebte Elemente (wie tatsächlich stattfindende Prozesse, reale Sichten auf Ziele)

Hierdurch zeigt sich auch schon die Schwierigkeit: Einerseits ist Kultur durch das Top Management nicht direkt beeinflussbar, andererseits beeinflusst Kultur das reale Verhalten der Mitarbeitenden.

Daher ist es sinnvoll, vorab Kultur zu verstehen, bevor man mit dem Design der Transformation beginnt. Lasst uns das Thema abschichten und in Dimensionen aufteilen. Die folgenden 10 Dimensionen könnten ein guter Startpunkt sein (Spoiler: wer mehr Details haben möchte, kann im anhang einen kompletten Fragebogen finden):

1. Leistungskultur – wie gute Arbeit definiert ist und kompensiert wird
2. Motivation und Resilienz – was Mitarbeitende (de)motiviert und wie mit Stress umgegangen wird
3. Fehlerkultur – wie mit Fehlern umgegangen und daraus gelernt wird
4. Weiterentwicklungskultur – wie Mitarbeitende weiterentwickelt werden
5. Inklusion und Diskussionskultur – wie Meinungsvielfalt gelebt wird
6. Zusammenarbeitskultur – wie man zusammenarbeitet
7. Feedbackkultur – wie Feedback gegeben und empfangen wird
8. Konfliktlösungskultur – wie Konflikte aufgedeckt und gelöst werden
9. Delegationskultur – wie Arbeit strukturiert und Mitarbeitende empowered werden
10. Entscheidungskultur – wie Entscheidungen getroffen werden

Und es gibt noch eine weitere Dimension, ein Bonus sozusagen, auch wenn sie von vielen als Elefant im Raum angesehen wird: die Politik im Unternehmen. Wie stark beeinflussen die Egos der Machthabenden das Handeln?

Schritt 3: Verknüpfe Strategie und Kultur

Kultur ist nicht gut oder schlecht, sie ist jedoch passend oder unpassend für eine strategische Maßnahme. Wie ein Nährboden, der für bestimmte Pflanzen perfekt und für andere toxisch ist. Daher lohnt es sich, auf dem Kultur-Scan aufbauend zu fragen:

• Welche Stärken haben wir in der Kultur und wie können wir sie aktiv strategisch nutzen
• Welche Maßnahmen der Strategie fallen nicht auf guten kulturellen Nährboden

Gerade bei der zweiten Frage werden viele Top-Manager die Stirn runzeln: Sollen wir wirklich unsere grandiosen strategischen Ideen verwässern, weil die Kultur nicht passt? – Ja, sollt Ihr! Oder andersherum: überlegt, wie man die beiden Dimensionen Strategie und Kultur in Einklang bringt. Ähnlich wie beim Nährboden, den man düngen kann, kann man auch Kulturimpulse setzen.

Geht diesen Weg gemeinsam mit möglichst vielen Mitarbeitenden. “Wir definieren gemeinsam, wann wir erfolgreich sind”, beschreibt Meggy ein Erfolgsrezept, das zu mehr Motivation und Energie der Mitarbeitenden von Anfang an führt. Ohnehin kann eine Strategie nie so präzise sein, dass sie alle realen Widrigkeiten der nächsten Jahre voraussieht und eine detaillierte angemessene Reaktion definiert. Daher ist es “vor allem wichtig, wie man unbekannte Probleme löst”, bestätigt auch Meggy. Hier kommt also wieder die Kultur ins Spiel, denn sie bestimmt maßgeblich mit, wie gut man mit ungeplanten Situationen umgehen kann.

Nun kann es an die Umsetzung gehen. Bedenke, dass es Maßnahmen für geeignete Kulturimpulse braucht, die aber nicht immer so schnell und so direkt wirken, wie man sich das wünscht. Versucht verschiedenartige Maßnahmen auf unterschiedlichen Wirkungsebenen, wie die folgenden Beispiele illustrieren:

• Zentrale Kommunikation und Change Management
  Erläutern neuer Werte und Verhaltensweisen inklusive deren Zweck, z.B. Nachhaltigkeit, Inklusion, Innovation. Als Kommunikationsformen eignen sich alle massentauglichen Medien, zum Beispiel Intranet-Artikel, E-Mails, Webcasts usw. Je besser der Zweck vermittelt wird, und je näher er an der bestehenden Unternehmenskultur liegt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Nachricht verfängt und zu beobachtbarem Wandel führt. Neben der Kommunikation gehören zum Change Management auch Änderungen an den formalen Kulturelementen wie Werten, Prozessen, Zielen usw.
  Ein Beispiel eines wertschätzenden, inklusiven Workshop-Formats ist die rückschauende Erfolgsgeschichte. Dabei werden verschiedene Mitarbeitende in einem Workshop gebeten, ein positives Zukunftsszenario zu erstellen und sich vorzustellen, dieses sei eingetreten. Dann arbeitet man die Geschichte aus, die dazu geführt hat, mit allen Schwierigkeiten, Erfolgen, Umwegen usw. und stellt sich diese Geschichte gegenseitig vor. Man kann auch einen Text erstellen oder eine Bildergeschichte
• Community-basierte Aktivitäten
  Meist gibt es Communities, denen man sich zugehörig fühlt. Das kann eine Firma innerhalb eines Konzerns sein, eine Funktion wie “wir Finanzer”, “wir ITler”, oder auch Gruppen aus sozialen Medien. Dieses Zugehörigkeitsgefühl führt dazu, dass diese Gruppen eine positive Bindung und ein erhöhtes Vertrauen untereinander aufbauen. In diesen Gruppen kann man besonders gut Themen diskutieren und entscheiden lassen. Das kann in Form von Diskussionsformaten (Workshops, Chats etc.) passieren, spielerisch mittels Apps oder als Einladung, etwas Neues zu pilotieren.
  Ein Beispiel einer solchen App ist ein Spiel zu Cyber Security, bei dem beliebige Teams zusammen gegen einen Hackerangriff vorgehen sollten. Es wurde eine Challenge ausgelobt, welches Team es als bestes schafft, den Angriff abzuwehren. Im Ergebnis haben über 10.000 Abrufe des Spiels stattgefunden, die Ergebnisse waren von Woche zu Woche besser und das Feedback der Spielenden war sehr gut. Das Wichtigste jedoch war die erzielte Wirkung, z.B. dass die Phishingrate, d.h. der Anteil von Mitarbeitenden, der auf betrügerische Mails hereingefallen ist, von 22% auf 7% sank
• Team-basierte Aktivitäten
  Viele der täglichen Interaktionen finden im eigenen Team statt. Ähnlich wie bei Communities, kann man bestehende Teamstrukturen nutzen, um Themen zu bearbeiten (siehe oben). Zusätzlich bieten Teams die Möglichkeit, direkt operative Veränderungen anzustoßen und auszuprobieren, z.B. neue agile Methoden oder neue Softwareprodukte.
  Ein Beispiel ist der Team-Entwicklungsplan. Dabei wird jedes Team gefragt, welche Hard- und Soft-Skills in Zukunft wichtig und attraktiv erscheinen. Dann bestimmt man, wie viele Teammitglieder welchen Soll-Reifegrad auf einer Skala von 1 bis 5 haben sollten. Dies vergleicht man mit dem Ist-Reifegrad und identifiziert die wichtigsten Entwicklungsbereiche. Nun kann jedes Teammitglied Präferenzen aussprechen, welche 3-4 Skills erlernt werden sollen. Schließlich vereinbart das Team einen entsprechenden Entwicklungsplan, indem die Maßnahmen auf Halbjahresscheiben allokiert werden
• Individuell basierte Aktivitäten
  Auf der individuellen Ebene ist es ebenfalls möglich, Verhaltensimpulse zu setzen, z.B. durch individuelle Beratungsangebote, Schulungen, Entspannungs- und Sportangebote oder verhaltensunterstützende Apps (z.B. um neue Routinen einzuüben oder über die Arbeit zu reflektieren)

Schritt 4: Sei ein Vorbild

Führungskräfte sind Vorbilder. Das ist nichts Neues. Wie groß der Einfluss des Vorlebens ist, wird aber vielleicht immer noch unterschätzt. Versucht, die Veränderungen selbst als erste zu leben. Wenn es z.B. um Erhöhung von Diversität und Inklusion geht, stellt man ein gemischtes Team zusammen. Dieses Team ist dann auch effektiver bei der weiteren Arbeit, wie Meggy berichten kann: “Männer machen eher Divide & Conquer, Frauen können sehr gut Menschen zusammenbringen”. Beides wird gebraucht. Denkt auch an unterschiedliche Senioritätsgrade, kulturelle Hintergründe, Menschen mit Behinderungen usw.

Vorbild sein heißt nicht nur selbst nach neuen Prinzipien zu handeln, sondern auch andere auf dem Weg zu begleiten, z.B. als Mentor, durch Gemba-Walks (= regelmäßige Diskussionen mit Teams auf der operativen Ebene) oder durch konkrete Mitarbeit in Umsetzungsprojekten als “normale:r Kolleg:in ohne Schulterklappen”.

Die Vorbildfunktion endet übrigens nicht nach ein paar Monaten. Gerade die Zeit zwischen 6 bis 12 Monate nach offiziellem Start einer Strategie sind diejenigen, die bestimmen, ob Mitarbeitende die Maßnahmen ernst nehmen oder sie als “wieder mal eine Sau durchs Dorf getrieben” wahrnehmen.

Schritt 5: Gebt Euch Zeit

“Kultur verändert sich nicht über Nacht”, sagt Meggy. Im Gegenteil, meist dauert es Monate, bis die vorgelebte Kultur bei allen angekommen ist. Erst dann beginnt der wahre Kulturwandel. Man kann diese Phase verkürzen, indem mehr Mitarbeitende aktiv in Umsetzungsinitiativen involviert werden, oder die neuen Methoden aktiv in die bestehende Projekt- und Linienorganisation hineingetrieben wird.

Nach spätestens 6 Monaten bietet es sich an, den Kultur-Scan zu wiederholen und Abweichungen zu analysieren. Haben wir zu viel in zu kurzer Zeit erwartet? War der Schritt zu groß? Haben wir zu wenig in Kultur investiert? Je nachdem, wie die Analyse ausfällt, ist es wichtig, Strategie und/oder Kulturimpulse anzupassen. Dann kann die Transformation nachhaltig Gutes bewirken.